O Problema Não É a Execução

Há uma narrativa persistente nos círculos de estratégia empresarial em África: as organizações têm bons planos, mas falham na execução. É uma narrativa confortável porque localiza o problema num lugar seguro — longe dos modelos, longe das premissas, longe de quem os concebeu. O problema é que raramente é verdade.

Quando uma cadeia de distribuição alimentar falha em Maputo, quando um programa de formalização de pequenas empresas não escala em Lusaca, quando uma estratégia de entrada em mercado colapsa no terceiro trimestre apesar de uma equipa competente e financiamento adequado — o que está normalmente em causa não é falta de disciplina de execução. É um modelo mental errado sobre como o sistema funciona.

A distinção importa porque as soluções são completamente diferentes. Problemas de execução pedem melhor gestão. Problemas sistémicos pedem um diagnóstico diferente à partida.

O Que Torna os Mercados Africanos Estruturalmente Complexos

A economia informal é o ponto de partida mais revelador. Entre 2010 e 2014, a economia informal na África Subsaariana representou cerca de 38% do PIB da região (IMF, 2017). Fora da agricultura, até 90% dos empregos encontram-se no sector informal (IMF, 2017). E há heterogeneidade significativa: a informalidade vai de 20 a 25% do PIB em Maurícias, África do Sul e Namíbia, até 50 a 65% na Tanzânia e na Nigéria (IMF, 2017).

Estes números não descrevem uma anomalia temporária em vias de desaparecer. Descrevem a arquitectura real do sistema económico. Uma empresa que entra num mercado como o moçambicano, ou mesmo o tanzaniano, com um modelo de crescimento desenhado para sistemas predominantemente formais — onde a distribuição, o crédito, a informação e as relações comerciais funcionam por canais regulados e previsíveis — está a trabalhar com um mapa que não corresponde ao território.

A isto juntam-se cadeias de valor com múltiplos actores que operam segundo lógicas diferentes: intermediários informais, associações comunitárias, autoridades tradicionais, reguladores com capacidade de fiscalização limitada, e agentes externos como ONGs ou doadores que distorcem os incentivos locais. As redes logísticas fragmentadas e a prevalência de barreiras não tarifárias — incluindo atrasos burocráticos e infraestrutura insuficiente — colocam desafios persistentes à integração efectiva de cadeias de abastecimento (Tandfonline, 2025). Cada um destes actores responde ao sistema de forma diferente. Uma intervenção num ponto produz efeitos noutros pontos que o plano original não antecipou.

Este é o problema central do pensamento linear aplicado a sistemas complexos: assume que A causa B, que B causa C, e que a cadeia é previsível. Em sistemas com múltiplos ciclos de retroalimentação, fronteiras porosas e actores com agendas díspares, essa assunção falha consistentemente.

Quando o Modelo Linear Produz Resultados Paradoxais

Um caso ilustrativo — não fictício na sua lógica, mas representativo de um padrão documentado em múltiplos contextos africanos — é o dos programas de apoio à agricultura. Desde a democratização de muitos países africanos, foram implementadas intervenções que custaram mil milhões de dólares para superar os desafios do sector agrícola, mas com fraco sucesso (Amoah et al., 2014). O problema não era a qualidade da intervenção pontual — era que o sector agrícola funciona como um sistema complexo onde produção, financiamento, mercados, infraestrutura e política pública estão interligados de forma não linear.

O mesmo padrão aparece noutros domínios. Na África do Sul, a legislação de desenvolvimento económico para townships foi concebida para impulsionar a economia local, mas gerou consequências não antecipadas, como a proibição de nacionais estrangeiros sem residência permanente de comercializar nessas áreas (Nyam et al., 2026). Uma política com uma intenção clara produziu um efeito lateral que contrariou os seus próprios objectivos — precisamente porque os decisores não modelaram o sistema completo, apenas a intervenção.

Esforços focados em identificação de risco e formação técnica frequentemente falham em considerar a natureza interligada dos factores de risco, das vias de transmissão e das barreiras sistémicas. Como resultado, as intervenções têm impacto limitado (Alobo Loison et al., 2025). A falha não está na qualidade técnica da intervenção. Está na arquitectura do diagnóstico.

O Que o Systems Thinking Oferece que a Estratégia Linear Não Consegue

O pensamento sistémico não é uma metodologia de gestão. É uma mudança de perspectiva sobre como os problemas funcionam. Um paradigma holístico reforça a interligação e interdependência dos elementos de um sistema, vendo-o como mais do que a soma das suas partes — encorajando investigadores e decisores a considerar múltiplas camadas de influência, desde comportamentos individuais a estruturas sociais, e como interagem dinamicamente ao longo do tempo (Kalungwizi et al., 2025).

Na prática, isto significa três coisas que a estratégia linear ignora sistematicamente. Primeiro, a identificação de ciclos de retroalimentação: em vez de assumir causalidade directa, mapear como as consequências de uma decisão regressam ao sistema e alteram as condições futuras. Segundo, a procura de pontos de alavancagem: intervenções em determinados nós do sistema produzem efeitos desproporcionais — o trabalho é encontrá-los antes de agir. Terceiro, a antecipação de consequências não intencionais: o pensamento sistémico complexo fornece um enquadramento para compreender os impulsionadores de mudança em interacção, as estruturas dinâmicas complexas, os problemas emergentes e as consequências não intencionais das decisões políticas (Nyam et al., 2026).

Para estrategas que operam em mercados africanos — especialmente em sectores como agroindústria, telecomunicações, logística ou serviços financeiros —, esta distinção não é académica. É operacional. A diferença entre uma estratégia de distribuição que escala e uma que colapsa no segundo ano é frequentemente a diferença entre um modelo que mapeou o sistema real e um que mapeou o sistema imaginado.

Framework de Diagnóstico: Quando Usar Systems Thinking

Nem todos os problemas exigem pensamento sistémico. Alguns problemas são genuinamente simples: falta um processo, falta capacidade técnica, falta financiamento num ponto específico. Nesses casos, a abordagem linear funciona. O erro mais comum não é usar pensamento linear — é usá-lo onde não se aplica.

O framework que se segue é uma ferramenta de diagnóstico, não uma receita. O seu objectivo é ajudar a determinar qual o tipo de problema que se tem na mão antes de escolher a abordagem.

Sinal 1 — Múltiplos actores com lógicas incompatíveis. Se a solução depende de alinhar governo, sector privado, comunidades locais, intermediários informais e parceiros internacionais, o problema é sistémico. Cada actor responde a incentivos diferentes e age sobre partes diferentes do sistema. Tratar isto como um problema de coordenação linear é insuficiente.

Sinal 2 — O problema reaparece depois de cada intervenção. Quando a mesma dificuldade surge repetidamente — rotatividade de pessoal que não cessa apesar de aumentos salariais, fornecedores que não cumprem prazos apesar de contratos mais rígidos, clientes que não adopta o produto apesar de boa penetração de marketing — existe normalmente um ciclo de retroalimentação não identificado que regenera o problema.

Sinal 3 — A solução óbvia produziu o problema oposto. Este é o sinal mais claro de um sistema complexo: intervenções bem-intencionadas e tecnicamente correctas que pioram a situação. Os tipos de problemas complexos e as suas causas são frequentemente difíceis de definir e as suas soluções são tipicamente pouco claras — em vez de depender de abordagens de modelo único ou soluções técnicas, o progresso em problemas complexos requer uma perspectiva de sistema completo que incorpora adaptação e aprendizagem colectiva (Gyapong et al., 2020).

Sinal 4 — A infraestrutura formal e informal coexistem como parte da solução. Em mercados onde a economia informal representa uma fatia dominante do PIB e do emprego, qualquer estratégia que ignore esta camada está a trabalhar com metade do sistema. Os vazios institucionais, a informalidade e a falta de alinhamento político continuam a dificultar a integração de práticas sustentáveis em redes de abastecimento fragmentadas (Mawutor et al., 2024). Quando a sua cadeia de valor passa por actores informais — e em África, frequentemente passa —, precisa de os mapear, não de os ignorar.

Sinal 5 — O horizonte temporal da solução não corresponde ao horizonte temporal do problema. Muitos problemas sistémicos têm atrasos: uma decisão tomada hoje produz efeitos visíveis daqui a dezoito meses. Estratégias lineares com ciclos anuais de revisão tendem a corrigir sintomas em vez de causas, porque os ciclos de retroalimentação do sistema são mais lentos do que os ciclos de reporte interno.

Da Análise à Acção: O Que Muda na Prática

Adoptar pensamento sistémico não significa abandonar planos ou objectivos. Significa mudar o processo de diagnóstico antes de construir a intervenção. Em concreto, isto implica três mudanças de prática para equipas de estratégia em contextos africanos.

A primeira é mapear o sistema antes de desenhar a solução. Isto inclui identificar quem são os actores reais — não apenas os formais —, como se relacionam, quais os incentivos que os movem e onde estão os ciclos de retroalimentação. Ferramentas como diagramas causais de ciclos (causal loop diagrams) são úteis aqui, não como exercícios teóricos, mas como instrumentos de discussão com as próprias partes envolvidas.

A segunda é testar hipóteses sobre o sistema antes de escalar. Uma das vantagens do pensamento sistémico é que permite simular cenários e antecipar consequências não intencionais. A abordagem de sistemas permite que as partes interessadas identifiquem causas raiz e pontos de alavancagem para intervenções eficazes, melhorando a tomada de decisão (Amoah et al., 2014). Esta simulação não precisa de ser sofisticada — pode ser uma sessão estruturada de análise com a equipa de liderança, desde que parta de um mapa do sistema real.

A terceira é monitorizar variáveis sistémicas, não apenas indicadores de desempenho. Muitas organizações medem o que é fácil de medir: vendas, margens, quota de mercado. Em sistemas complexos, as variáveis que mais importam são frequentemente as mais difíceis de quantificar: confiança entre actores na cadeia de valor, capacidade de resposta dos intermediários informais, percepção da legitimidade regulatória. Ignorar estas variáveis é como navegar sem instrumentos de altitude.

Uma Nota Sobre o Que Isto Não É

Pensamento sistémico não é uma desculpa para evitar decisões ou para eternizar a análise. É exactamente o oposto: é um argumento para que as decisões sejam tomadas com base num diagnóstico mais completo do sistema real, em vez de um sistema simplificado que cabe numa apresentação de dez slides.

Em mercados com a complexidade estrutural que caracteriza grande parte de África — onde a infraestrutura informal é parte integrante do sistema económico, onde as cadeias de valor têm actores com lógicas radicalmente distintas, e onde a regulação é frequentemente fragmentada ou de aplicação inconsistente —, aplicar modelos lineares não é apenas ineficaz. É uma forma de garantir que o plano falha de formas que não conseguimos prever.

A questão não é se os líderes africanos têm capacidade de execução. É se estão a usar as ferramentas certas para diagnosticar o problema que têm à frente. Para aprofundar como as empresas com menos recursos navegam estes sistemas, vale a pena considerar como as PMEs africanas mapeiam sistemas invisíveis para competir com corporações — e como o pensamento sistémico se articula com as armadilhas sistémicas que destroem estratégias de inovação em mercados emergentes.

O plano que falhou provavelmente não era mau. Era apenas um plano desenhado para um sistema diferente daquele em que foi executado.

Referências

Amoah, S. T., Nartey, E., & Yawson, R. M. (2014). A systems thinking approach to address the complexity of agribusiness for sustainable development in Africa: A case study in Ghana. Systems Research and Behavioral Science, 31(6), 672–685. https://doi.org/10.1002/sres.2273

Gyapong, A. Y., Kasteng, F., Edun, A., & Gyapong, J. (2020). Applied systems thinking: A viable approach to identify leverage points for accelerating progress towards ending neglected tropical diseases. Infectious Diseases of Poverty, 9(1), 58. https://doi.org/10.1186/s40249-020-00673-6

International Monetary Fund. (2017). The informal economy in sub-Saharan Africa: Size and determinants. IMF. https://www.imf.org/external/np/exr/key/NewsLIC/NewsLIC_0617_v6-2.pdf

Kalungwizi, V. J., Rugeiyamu, R., & Mwang'ombe, A. (2025). Systems thinking in public health policy development. PLOS ONE. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC12301329/

Mawutor, G., Asante, E. A., & Owusu, E. (2024). Circular economy and supply chain governance: Ethical sourcing and supplier accountability in Ghanaian firms. Preprint. https://www.researchgate.net/publication/400716204

Nyam, B., Nel, H., & Mukonza, C. (2026). A systems thinking approach to mitigating xenophobia in South Africa for socio-economic development. Systems Research and Behavioral Science. https://doi.org/10.1002/sres.3168

Obeng-Odoom, F. (2025). Supply chains in Africa: Current status and emerging trends. Journal of International Trade and Logistics. https://doi.org/10.1080/16258312.2025.2500120