A economia informal não é o problema — é o mercado

Qualquer estratégia de crescimento que ignore o sector informal em África está, na prática, a ignorar a maior parte do mercado. De acordo com estimativas da Organização Internacional do Trabalho (OIT), o emprego informal representou 86,3% de todos os postos de trabalho na África Subsaariana em 2024, a proporção mais elevada de qualquer região do mundo. O sector informal é uma componente central da economia, representando até 65% do PIB do continente, segundo o Fundo Monetário Internacional. Ignorar este dado não é prudência — é desorientação estratégica.

O problema real não é a existência do sector informal. É que a maioria das metodologias de crescimento empresarial disponíveis — tanto as académicas como as de consultoria — foram desenvolvidas para mercados onde a maior parte das transacções é rastreável, tributada e documentada. Em África, essa realidade simplesmente não corresponde ao terreno. Este artigo propõe uma metodologia estruturada para desenvolver estratégias de crescimento adaptadas a este contexto específico.

Primeiro: entender o que significa "informal"

O sector informal inclui uma vasta gama de actividades caracterizadas por operações de pequena escala que existem fora dos quadros regulatórios formais, como a venda ambulante, serviços de transporte informais, agricultura de subsistência e trabalho artesanal. Mas reduzir o sector informal a estas categorias é um erro que compromete a estratégia desde o início. Um retalhista que vende a crédito sem contrato escrito, uma rede de distribuidores que opera por confiança e reputação, ou uma cooperativa de poupança que não tem conta bancária — todos fazem parte desta economia, e todos têm poder de compra real.

A informalidade é melhor compreendida como o modo dominante de organização económica em condições de oportunidades produtivas limitadas, emprego assalariado escasso, mercados incompletos e instituições ineficazes que impõem obrigações pesadas com pouco retorno. Isto significa que um empresário ou gestor que enfrente este mercado não deve tentar "formalizá-lo" como condição prévia ao crescimento — deve antes aprender a operar eficientemente dentro da sua lógica.

A contribuição do sector informal para o PIB varia significativamente entre países: em países como a Tanzânia e a Nigéria, essa proporção ultrapassa os 50% e os 60%, respectivamente, enquanto na África do Sul e em Maurício fica abaixo dos 25%. Esta variação é essencial: a estratégia certa depende do país, da cidade e até do sector específico — não existe uma regra universal.

A Metodologia RADI: quatro fases para crescer no mercado informal

A metodologia que aqui se propõe organiza-se em quatro fases sequenciais — Reconhecer, Adaptar, Distribuir e Integrar (RADI). Não é uma fórmula, é um processo de diagnóstico e acção contínua. Cada fase pode ter durações diferentes conforme o contexto: uma empresa que entra num mercado rural do interior de Moçambique vai ter ritmos muito distintos de uma que opera nos mercados periurbanos de Nairóbi.

Fase 1 — Reconhecer: mapear a economia invisível

Antes de qualquer decisão estratégica, é necessário mapear onde o dinheiro circula de facto. Isto exige pesquisa de campo — observação directa, entrevistas com intermediários locais (conhecidos em vários mercados como brokers ou agentes de confiança), e análise dos fluxos de pagamento informais. As ferramentas convencionais de estudo de mercado — inquéritos online, dados de Nielsen, relatórios de sector — raramente captam a profundidade desta economia.

O que procurar nesta fase: quem são os nós de confiança (as pessoas ou entidades a quem todos recorrem para transaccionar), quais os mecanismos de crédito informal existentes (sistemas rotativos de poupança como as xitiques em Moçambique ou as susu no Gana), e qual é a frequência real de compra versus a frequência aspiracional. Sem este mapeamento, qualquer modelo de preços ou distribuição será desenhado no vazio.

Fase 2 — Adaptar: reformular o produto para a lógica do mercado

Adaptar não significa baixar a qualidade. Significa redesenhar a proposta de valor — preços, embalagens, condições de pagamento e comunicação — para que faça sentido dentro da lógica económica do cliente informal. A fragmentação é um princípio central: o cliente informal raramente compra em grandes volumes de uma vez, mas compra com frequência. Embalagens menores, preços diários em vez de mensais, e condições de pagamento em prestações curtas são, muitas vezes, factores decisivos de adopção.

Neste processo de adaptação, é útil cruzar a análise com abordagens como a descrita na estratégia de crescimento baseada em sistemas e no pensamento Ubuntu, que enquadra o crescimento como um processo colectivo e relacional — algo que ressoa directamente com a lógica de confiança que estrutura os mercados informais africanos.

Fase 3 — Distribuir: entrar pelas redes já existentes

A distribuição em mercados informais raramente funciona com canais directos ao consumidor final. A estratégia mais eficaz é identificar e integrar as redes de distribuição que já existem e têm legitimidade local. Isto pode significar parcerias com vendedores ambulantes que actuam como agentes de última milha, acordos com operadores de transporte que já servem determinadas rotas, ou integração em plataformas digitais que já têm penetração no sector informal.

O case do M-Pesa no Quénia é aqui paradigmático. O M-Pesa funciona como um serviço bancário sem agências físicas, onde os "ATMs" são substituídos por agentes — geralmente revendedores de crédito telefónico e retalhistas já existentes. Plataformas de pagamento móvel como o M-Pesa no Quénia, o MTN Mobile Money no Uganda e o Tigo Pesa na Tanzânia não só facilitaram transacções financeiras como também promoveram o empreendedorismo e apoiaram operações de negócios de pequena escala. A lição estratégica é clara: crescer por dentro das redes informais existentes, não contra elas.

Esta fase está directamente ligada à criação de parcerias estratégicas. O Modelo LEAP de crescimento por parcerias estratégicas africanas oferece uma estrutura útil para formalizar acordos com actores informais de forma que proteja ambas as partes sem eliminar a flexibilidade que torna esses actores competitivos.

Fase 4 — Integrar: criar pontes graduais com o sector formal

A integração não significa forçar a formalização. Significa criar incentivos graduais para que actores informais adoptem práticas que aumentem a sua produtividade e a sua capacidade de aceder a crédito, tecnologia e mercados mais amplos. Os governos — e, por extensão, as empresas — deveriam considerar uma abordagem centrada em aumentar a eficiência do sector informal, abordando as limitações sistémicas que mantêm as empresas informais pequenas, vulneráveis e incapazes de capturar economias de escala.

Na prática, esta integração pode acontecer por via digital — a adopção de pagamentos móveis cria um rasto de dados que, ao longo do tempo, permite ao operador informal aceder a crédito formal. À medida que o sistema digital cresceu rapidamente, uma elevada percentagem dos agregados familiares quenianos ganhou acesso ao serviço, ajudando as populações sem conta bancária a alcançar uma inclusão financeira mais ampla e contribuindo para o aprofundamento financeiro que promove o desenvolvimento económico.

O erro mais comum: tratar a informalidade como uma fase a superar

Muitas estratégias falham porque partem do pressuposto de que o sector informal é uma fase transitória que vai desaparecer à medida que o país "se desenvolve". Os dados não confirmam esta premissa. A economia informal é frequentemente retratada como um desvio da norma ou um problema a corrigir, mas a formalização forçada baseada na visão ocidental pode ser o caminho errado quando se tenta desenvolver as economias africanas. Forçar a formalização sem criar as condições para ela — acesso a crédito, redução de custos de registo, protecção contratual eficaz — resulta em exclusão dos mercados, não em crescimento.

A alternativa é adoptar uma postura de ambidextria estratégica: operar simultaneamente nos dois sectores, com propostas de valor diferenciadas para cada um, sem tentar colapsar um no outro. Empresas que conseguem esta postura — como algumas operadoras de telecomunicações que vendem planos pré-pagos no mercado informal e contratos empresariais no mercado formal — são as que crescem de forma mais sustentada em contextos africanos. É também aqui que se torna relevante considerar estratégias de crescimento antifrágil, desenhadas para prosperar com a volatilidade e a imprevisibilidade que caracterizam estes mercados.

Critérios para saber quando esta metodologia se aplica

Esta metodologia é mais relevante quando: a empresa opera num mercado onde mais de metade dos potenciais clientes não tem conta bancária activa ou acesso regular a serviços financeiros formais; quando os canais de distribuição convencionais não chegam ao cliente-alvo; ou quando a concorrência local já opera de forma híbrida, com presença simultânea nos dois sectores. Não é a metodologia certa para empresas que operam exclusivamente em segmentos premium ou em sectores fortemente regulados onde o cliente formal é o único cliente relevante.

O comércio transfronteiriço informal — composto por indivíduos que compram e vendem em mercados não regulamentados e comerciantes que contornam os processos de importação e exportação — representa entre 30% e 40% do comércio na região. Para empresas com ambições de expansão regional em África, compreender e integrar este fluxo comercial é, frequentemente, mais decisivo do que dominar os procedimentos de comércio formal. A gestão de multi-moeda e volatilidade cambial é, , uma competência crítica que complementa directamente qualquer estratégia de actuação em mercados informais transfronteiriços.

O que medir quando os dados formais não existem

A ausência de dados formais é uma das maiores dificuldades operacionais neste tipo de mercados. A solução não é esperar pelos dados — é criar proxies (indicadores substitutos) que sinalizem a evolução do negócio. Exemplos práticos: volume de transacções em dinheiro físico por agente por semana, número de recomendações espontâneas geradas por clientes existentes, frequência de recompra em mercados de proximidade, e taxa de adopção de pagamento digital entre a base de clientes informal. Estes indicadores não substituem dados rigorosos, mas permitem tomar decisões com menos incerteza num contexto onde a incerteza é a norma.

Crescer em mercados informais africanos não exige menos rigor estratégico — exige rigor diferente. Exige capacidade de observação directa, humildade para aprender com actores locais, e disposição para medir o que é mensurável em vez de esperar pela perfeição dos dados. As empresas que dominarem esta competência não estão apenas a capturar um mercado — estão a construir vantagens competitivas que os concorrentes externos dificilmente conseguirão replicar a partir de fora.