Quando o Regulador Muda as Regras do Jogo a Meio da Partida
Em 29 de Abril de 2024, o Banco Central da Nigéria (CBN) ordenou a cinco das maiores fintechs do país — OPay, Kuda, Palmpay, Moniepoint e Paga — a suspensão imediata do onboarding de novos clientes (TechCabal, 2024). A proibição durou seis semanas e foi levantada apenas depois de as empresas cumprirem condições adicionais que não existiam no início do ano: verificação física de morada para todas as contas, bloqueio de transferências peer-to-peer em cripto e actualização dos sistemas de verificação facial (TechCabal, 2024). Para os conselhos de administração destas empresas, não houve aviso prévio com prazo razoável. Houve um facto consumado.
Este episódio não é excepção. É padrão. As empresas que operam em África enfrentam riscos regulatórios múltiplos, complexos e em permanente mutação que afectam o seu desempenho e comportamento de conformidade (Vincent & Ntim, 2021, citados em UNCTAD, 2024). A natureza imprevisível e intermitente de regulamentos, regras e procedimentos é um dos obstáculos centrais que as empresas enfrentam — e quando o quadro regulatório é imprevisível, pouco claro e inconsistente, abre margem para interpretações e constitui um desincentivo às intenções de investimento dos empreendedores (UNCTAD, 2024).
A questão que este artigo coloca não é como evitar esse risco. É uma questão mais interessante: o que fazem os líderes que prosperam neste ambiente, em vez de simplesmente sobreviver a ele?
O Problema com a Abordagem Convencional ao Risco Regulatório
A resposta padrão da gestão de risco empresarial — identificar, quantificar, mitigar — foi desenhada para ambientes onde as regras do jogo são estáveis o suficiente para serem modeladas com alguma precisão. Em contextos de alta volatilidade institucional, esta abordagem tem um defeito de origem: trata a regulação como uma variável externa que pode ser prevista e controlada, quando na prática funciona como um sistema dinâmico com múltiplos actores, interesses conflituantes, feedbacks não lineares e pontos de inflexão impossíveis de antecipar com instrumentos estáticos.
O Zimbabué, por exemplo, combina vulnerabilidade ambiental com volatilidade institucional, inconsistência regulatória, instabilidade económica e estruturas de governação em evolução — condições em que os gestores são continuamente chamados a interpretar sinais de política incertos, padrões de aplicação variáveis e restrições de recursos em competição (Challenges, 2025). O mesmo padrão verifica-se, em graus variados, em mercados como a Tanzânia, Angola, Etiópia e Senegal.
O Ibrahim Index of African Governance de 2024 confirma empiricamente esta trajectória: os resultados agregados de governação no continente estagnam, com o Índice de Segurança e Estado de Direito e o de Participação, Direitos e Inclusão a registarem deterioração material, enquanto os Worldwide Governance Indicators registam declínio semelhante em eficácia governativa e qualidade regulatória na média da África Subsaariana (Mo Ibrahim Foundation, 2024; African Scalecraft, 2024).
, um modelo de gestão de risco baseado em previsão e mitigação não falha ocasionalmente. Falha estruturalmente.
Systems Thinking como Alternativa Epistémica
O que separa os líderes que navegam bem ambientes regulatórios voláteis dos que são sistematicamente apanhados de surpresa não é acesso a melhor informação jurídica. É uma diferença na forma como conceptualizam o problema.
Os primeiros tratam o ambiente regulatório como um sistema — com actores, interesses, feedbacks, atrasos temporais e pontos de alavancagem. Os segundos tratam-no como um conjunto de regras que devem ser seguidas ou contornadas. Esta distinção parece abstracta, mas tem consequências práticas imediatas.
Estudos sobre liderança empreendedora em contextos africanos, como o da Durban University of Technology, identificam os sistemas legal e regulatório como um dos desafios notáveis que afectam o ecossistema empresarial na África do Sul — e sublinham que a compreensão actual da aplicação de systems thinking para responder a mudanças de política é ainda inadequada (DUT, s.d.). A lacuna de investigação é real. O que existe no terreno, porém, é mais avançado do que a literatura académica regista.
Com base em conversas com executivos C-level em oito países africanos — Nigéria, Quénia, Tanzânia, Etiópia, Angola, Senegal, Ruanda e Moçambique — emerge um padrão consistente nos líderes que operam com mais eficácia em ambientes de alta volatilidade institucional. Estes líderes não tratam o risco regulatório como um item num registo de riscos. Constroem, de forma implícita ou explícita, aquilo que se pode designar como um Mapa do Sistema Regulatório.
O Regulatory Systems Mapping Framework
O Regulatory Systems Mapping Framework (RSMF) é uma abordagem estruturada para compreender o ambiente regulatório não como um conjunto fixo de regras, mas como um sistema vivo com dinâmicas próprias. Assenta em quatro dimensões de análise simultânea:
1. Cartografia de actores e interesses. O primeiro movimento não é ler a legislação. É mapear quem tem poder de influenciar a regulação, quais os seus interesses reais (que frequentemente divergem dos declarados) e como esses interesses interagem. Em mercados africanos, os empreendedores navegam frequentemente sistemas financeiros fragmentados, atrasos burocráticos e aplicação regulatória imprevisível, o que gera incerteza e dependência de mecanismos informais (Mair & Martí, 2009, citados em ScienceDirect, 2025). Mapear quem são os actores informais com influência sobre a aplicação das regras é tão importante como conhecer a lei escrita.
2. Identificação de loops de feedback. As mudanças regulatórias raramente acontecem no vácuo. O episódio nigeriano de 2024 é ilustrativo: a directiva do CBN para congelar novos clientes surgiu dias depois de mais de 1.000 contas serem bloqueadas por operações de cripto peer-to-peer, num contexto em que o Conselheiro de Segurança Nacional classificou o cripto como uma ameaça à segurança (TechCabal, 2024). O evento regulatório foi o output de um sistema com múltiplas pressões simultâneas — cambiais, de segurança, políticas — não uma decisão isolada. Um líder com o mapa do sistema consegue ver este tipo de pressão acumular-se antes do evento.
3. Leitura de atrasos temporais e pontos de inflexão. Os sistemas regulatórios têm atrasos: entre a mudança política, a mudança legislativa e a mudança na aplicação. Na prática, os reguladores e os decisores em África raramente têm acesso a orientação baseada em evidência robusta que se adapte ao ambiente de elevada incerteza em que a região opera (MDPI, 2025). Isto significa que a janela entre a intenção regulatória e a aplicação efectiva é frequentemente mais larga do que parece — e que líderes com sistemas de monitorização activa conseguem antecipar ou preparar-se para mudanças que ainda não estão formalizadas.
4. Construção de capacidade adaptativa, não de conformidade estática. A consequência mais importante de ver o ambiente regulatório como sistema é a mudança no tipo de capacidade organizacional que se constrói. Em vez de equipas de compliance que respondem a regras existentes, os líderes mais eficazes constroem equipas com capacidade de leitura contínua do sistema — que monitorizam sinais políticos, mantêm relações com reguladores antes dos momentos de crise, e desenvolvem flexibilidade operacional para responder rapidamente a alterações. A implementação de sandboxes regulatórios permite que empresas testem soluções sem conformidade regulatória completa, reduzindo a incerteza regulatória enquanto mantêm protecção ao consumidor — um mecanismo que líderes experientes procuram activamente quando disponível (Tandfonline, 2025).
O Que Distingue os Líderes Eficazes: Três Comportamentos Concretos
Ao longo das conversas com executivos nos oito países, três comportamentos emergem de forma consistente nos líderes que navegam melhor a volatilidade regulatória.
Investem em relações com reguladores fora dos momentos de crise. A maioria das empresas interage com reguladores quando há um problema. Os líderes mais eficazes mantêm contacto regular e substancial com as autoridades regulatórias, partilhando dados do sector, participando em consultas públicas e contribuindo para a formação de reguladores. Esta presença não elimina o risco regulatório, mas altera a posição da empresa no sistema: passa de objecto da regulação a participante no processo regulatório.
Tratam a incerteza como informação, não como ruído. Um executivo do sector de telecomunicações na Tanzânia descreveu a sua abordagem da seguinte forma: cada sinal ambíguo do regulador — um discurso, uma consulta que não gera legislação imediata, uma mudança de pessoal numa agência — é tratado como dado a analisar, não como incerteza a ignorar até ter mais clareza. O ambiente competitivo das telecomunicações e o seu impacto no crescimento económico são directamente influenciados pelo quadro regulatório que governa o sector — e a falta de clareza sobre jurisdições sobrepostas pode criar um ambiente regulatório incerto com custos elevados (ERSA, 2018). Ler essa ambiguidade como sistema, em vez de como ausência de informação, é uma vantagem competitiva real.
Constroem redundância operacional deliberada. Nos mercados onde a aplicação regulatória é imprevisível, os líderes eficazes não optimizam para a eficiência máxima dentro do quadro actual. Mantêm capacidade operacional redundante — canais alternativos, estruturas jurídicas paralelas, parceiros locais com diferentes perfis de relação com o regulador — que são aparentemente ineficientes em períodos de estabilidade, mas que se revelam decisivos quando as regras mudam de forma abrupta. As empresas têm agora de operar num ambiente de segurança e política menos previsível, à medida que os governos tentam equilibrar a atracção de investimento com exigências sociais crescentes (Oxford Economics Africa & Control Risks, 2024).
O Que a Evidência Permite Concluir — e o Que Não Permite
É necessária uma nota de rigor. O RSMF descrito neste artigo é uma síntese interpretativa baseada em padrões observados em conversas qualitativas com executivos — não o resultado de um estudo empírico formalizado com metodologia publicada e revisão por pares. Trata-se de uma hipótese estruturada com base em evidência qualitativa e na literatura disponível sobre systems thinking em contextos africanos, não de uma conclusão empiricamente validada com dados quantitativos.
O que a evidência disponível permite afirmar com razoável confiança é o seguinte: existe uma correspondência forte entre qualidade institucional e ambiente regulatório (UNCTAD, 2024); que os empreendedores africanos enfrentam numerosos vazios institucionais que limitam o desenvolvimento de ecossistemas empresariais robustos, frequentemente originados em quadros regulatórios fracos e implementação fragmentada de políticas (ScienceDirect, 2025); e que abordagens de systems thinking aplicadas a contextos de complexidade elevada têm demonstrado capacidade de identificar pontos de alavancagem que abordagens lineares não detectam, como documentado em contextos africanos distintos do empresarial (Thystrup et al., 2025).
A aplicação específica ao domínio da liderança e da navegação regulatória permanece um campo com investigação escassa. Esta é precisamente a razão por que vale a pena desenvolver frameworks estruturados e submetê-los a escrutínio mais rigoroso.
A Implicação Estratégica Para Líderes em Contextos de Alta Volatilidade
A incerteza regulatória em África não vai diminuir a curto prazo. O IIAG de 2024 é sóbrio: depois de anos de progresso constante, os resultados globais de governação em África estagnaram (Mo Ibrahim Foundation, 2024). Com o crescimento económico médio na região abaixo da média de 2000-2015 e o espaço fiscal limitado, a expansão do sector privado torna-se mais urgente — mas isso exige políticas focadas em regulação efectiva e facilitação, não apenas em apoio financeiro (World Bank, 2024). A contradição entre a necessidade de mais actividade privada e a fragilidade dos sistemas que a deveriam suportar vai permanecer como tensão estrutural durante anos.
A implicação para líderes é directa: as organizações que tratarem a navegação regulatória como competência central — e não como overhead de compliance — vão acumular vantagem competitiva difícil de replicar. Esta competência tem três componentes que se reforçam mutuamente: capacidade analítica para mapear sistemas regulatórios, capacidade relacional para participar nos processos que os moldam, e capacidade operacional para se adaptar quando esses sistemas produzem outputs inesperados.
Para uma perspectiva mais ampla sobre como estruturas organizacionais se adaptam — ou falham em adaptar-se — às realidades dos mercados africanos, o argumento desenvolvido em como redesenhar estruturas corporativas para mercados africanos oferece um complemento directo ao que aqui se discute. E para quem quiser aprofundar as bases teóricas e práticas do pensamento sistémico aplicado a contextos africanos, o artigo sobre systems thinking aplicado ao diagnóstico de barreiras sistémicas fornece ferramentas conceptuais que se transferem directamente para o domínio regulatório.
O que o episódio nigeriano de 2024 demonstra, acima de tudo, é que a pergunta relevante não é "como evitamos que o regulador nos surpreenda?" — porque essa surpresa vai acontecer. A pergunta relevante é: "quando acontecer, estamos estruturados para responder em dias, ou em meses?" A diferença entre as duas respostas não é sorte. É arquitectura organizacional — construída com intenção, a partir de uma leitura sistémica do ambiente em que se opera.
Referências
African Scalecraft. (2024). Political & regulatory barriers affecting startup growth in Africa. https://www.africanscalecraft.com/political-regulatory-barriers
Challenges. (2025). Managerial sensemaking of climate policy uncertainty: Environmental management accounting and climate risk disclosure in Zimbabwean firms. Challenges, 17(3), 21. https://doi.org/10.3390/challe17030021
DUT (Durban University of Technology). (s.d.). A systems' thinking approach to entrepreneurial leadership: An analysis of [open scholar thesis]. https://openscholar.dut.ac.za
ERSA (Economic Research Southern Africa). (2018). Regulatory ambiguity and policy uncertainty in South Africa's telecommunications sector. https://econrsa.org/publications/regulatory-ambiguity-and-policy-uncertainty-in-south-africas-telecommunications-sector/
MDPI. (2025). Regulatory quality, economic policy uncertainty, and loan performance in a fragile financial system: Evidence from Sub-Saharan Africa contexts. Journal of Risk and Financial Management, 19(6), 386. https://www.mdpi.com/1911-8074/19/6/386
Mo Ibrahim Foundation. (2024). 2024 Ibrahim Index of African Governance: Index Report. https://mo.ibrahim.foundation/sites/default/files/2024-10/2024-index-report.pdf
Oxford Economics Africa & Control Risks. (2024). Africa Risk-Reward Index 2024. https://www.oxfordeconomics.com/africa-risk-reward-index-2024/
ScienceDirect. (2025). Navigating institutional voids in African entrepreneurial ecosystems: Insights from innovation hubs in Ghana and Kenya. https://doi.org/10.1016/S1355-2554(26)00053-9
TechCabal. (2024a, April 29). Exclusive: CBN directs four fintechs to stop onboarding new customers. https://techcabal.com/2024/04/29/exclusive-cbn-directs-four-fintechs-to-stop-onboarding/
TechCabal. (2024b, June 3). Breaking: Nigerian fintechs resume customer signups as CBN lifts freeze. https://techcabal.com/2024/06/03/cbn-lifts-onboarding-freeze/
Thystrup, C., Ogunbiyi, T., & Hald, T. (2025). Applying a systems thinking approach to evaluating the effectiveness of Africa's foodborne disease surveillance systems. Communications Medicine, 5, Article 1115. https://doi.org/10.1038/s43856-025-01115-y
Tandfonline. (2025). From chaos to clarity: The role of innovation in tackling uncertainty in Africa. Technology Analysis & Strategic Management. https://doi.org/10.1080/09537325.2025.2568875
UNCTAD. (2024). Economic development in Africa report 2024: Unlocking Africa's trade potential. https://unctad.org/system/files/official-document/aldcafrica2024_ch4_en.pdf
Vincent, O., & Ntim, C. (2021). Firms face multiple, complex and changing regulatory risks that affect their performance and compliance behaviour. Citado em UNCTAD (2024).
World Bank. (2024, November 8). Towards a more holistic view of business climate. https://www.worldbank.org/en/news/feature/2024/11/08/towards-a-more-holistic-view-of-business-climate
