O problema não é a estratégia. É a arquitectura organizacional que a impede de funcionar.
Quando uma multinacional chega a Moçambique, à Nigéria ou ao Quénia com um organograma desenhado em Frankfurt ou Londres, não traz apenas uma hierarquia. Traz uma teoria implícita sobre como o mundo funciona — sobre quais as funções que interagem, quais as decisões que podem ser separadas, e quais as dependências que podem ser ignoradas. Essa teoria pode funcionar razoavelmente bem em mercados onde as instituições são estáveis, a regulação é previsível e a separação entre função política e função operacional tem base empírica. Em grande parte dos mercados africanos, essa teoria está errada.
O resultado não é ineficiência marginal. É disfunção sistémica: loops de decisão que nunca fecham, escaladas que chegam tarde demais, e operações que ficam paralisadas por bloqueios que ninguém na estrutura tem autoridade para resolver. Compreender por que isto acontece — e o que fazer em alternativa — exige pensar sobre organizações como sistemas, não como hierarquias.
O que os dados revelam sobre o contexto regulatório africano
A separação organizacional entre funções só funciona quando as variáveis que cada função gere são, de facto, independentes. Em mercados onde a regulação é volátil, os processos de licenciamento são longos e imprevisíveis, e as relações institucionais determinam directamente a continuidade operacional, essa independência é uma ficção.
No Quénia, 25,3% das empresas identificam o licenciamento e as licenças como um constrangimento grave ou muito severo à actividade , segundo o diagnóstico do Banco Mundial para o sector privado. As empresas enfrentam um ambiente regulatório complexo, com múltiplas taxas nacionais e municipais, alterações fiscais frequentes e requisitos administrativos que se sobrepõem . Este não é um problema queniano — é um padrão regional. A contribuição dos mercados africanos para o crescimento económico tem sido limitada por custos de transacção elevados e instituições fracas, agravados pela intervenção governamental excessiva, pela escassez persistente de infraestrutura de mercado e pela ausência de sistemas eficazes de informação (Harvard CID, s.d.).
Os mercados africanos reflectem uma assimetria marcada pela fragmentação regulatória, resultado de influências históricas, políticas e económicas, o que força as empresas a navegar condições de conformidade muito variadas e inflaciona os custos de transacção, agravando ineficiências operacionais . Quando o licenciamento é operacional — quando a renovação de uma licença pode parar uma linha de produção, quando uma aprovação ministerial decide se um projecto avança ou não — separar government affairs de operations não é uma decisão de design organizacional neutra. É uma decisão que cria risco sistémico.
A ilusão da separação funcional
O modelo organizacional dominante nas empresas globais assenta numa lógica de especialização por função: jurídico trata do legal, government affairs trata das relações institucionais, operations trata da execução. Esta separação tem uma racionalidade real em mercados onde as fronteiras entre estas funções são relativamente estáveis. O problema é que ela pressupõe que uma licença de operação é um dado adquirido — que o acesso ao mercado é um estado, não um processo contínuo que exige manutenção activa e capital relacional.
Em muitos contextos africanos, essa pressuposição falha. O fosso entre a intenção legislativa e a realidade operacional não diminuiu materialmente, com factores como atrasos persistentes na conversão de políticas em legislação, lenta operacionalização de normas em quadros de licenciamento, e capacidade inadequada dentro dos departamentos governamentais . Numa empresa com silos funcionais rígidos, quando uma renovação de licença encontra um bloqueio burocrático, a informação tem de percorrer um caminho longo: operations detecta o problema, passa para jurídico, que passa para government affairs, que eventualmente escala. Num mercado onde uma semana de atraso pode custar uma janela de oportunidade contratual ou paralisar operações, esse circuito é demasiado lento.
Um estudo da McKinsey sobre empresas em mercados africanos identificou o caso de uma empresa mineira onde cada unidade de negócio contactava separadamente um ministro governamental importante — uma configuração que tornava impossível comunicar uma mensagem consistente . Este não é um problema de comunicação. É um problema de arquitectura: silos funcionais que fragmentam o capital relacional, que é precisamente o activo mais escasso e mais crítico nestes contextos.
Systems thinking como princípio de design organizacional
A teoria dos sistemas, aplicada ao design organizacional, parte de uma premissa simples: a estrutura de uma organização deve reflectir a estrutura causal do contexto em que opera. Ao adoptar uma abordagem de systems thinking, a complexidade dos comportamentos subjacentes é decomposta em elementos independentes que podem ser avaliados, permitindo identificar pontos de alavancagem críticos para o funcionamento — ou disfunção — do sistema . Aplicado ao design organizacional em contextos africanos, isto significa uma pergunta concreta: quais as variáveis que, neste mercado específico, estão causalmente ligadas à continuidade operacional?
Se a resposta incluir relações institucionais, licenciamento, acesso a infraestrutura pública, aprovações sectoriais e capital político — e em grande parte dos mercados africanos a resposta é sim — então estas variáveis não podem ser geridas por funções organizacionais separadas com ciclos de comunicação longos. Têm de estar integradas numa lógica de tomada de decisão unificada.
Isto não significa abolir a especialização. Significa redesenhar os loops de decisão. A consideração das consequências das decisões e acções — e a prevenção de consequências não intencionais como a mentalidade de silo e a miopia organizacional — é precisamente o que uma abordagem sistémica procura endereçar (Boateng et al., 2014). Um especialista em relações governamentais continua a ser necessário. Mas a sua cadência de trabalho, o seu posicionamento na hierarquia de decisão e a sua integração com as equipas operacionais têm de reflectir a velocidade e a natureza das dependências reais do negócio.
Quatro princípios de design para estruturas corporativas sistémicas em mercados africanos
Primeiro: mapear as dependências reais antes de desenhar a estrutura. O ponto de partida não é o organograma do headquarters. É uma análise honesta de quais as variáveis externas que determinam a continuidade operacional naquele mercado específico. Licenciamento sectorial? Acesso a utilities? Aprovações de importação? Relações com autoridades locais? Estas variáveis têm de estar identificadas antes de se decidir quem as gere, com que frequência e com que ligação à operação. Não é possível assumir que os regulamentos padrão têm o mesmo impacto em todos os contextos: o ambiente institucional único de África, com os seus desafios e oportunidades específicos, implica que o impacto das regulações nas empresas é necessariamente dependente do contexto (Appiah-Kubi et al., 2023).
Segundo: encurtar os loops de decisão entre regulação e operação. Em contextos onde o licenciamento é operacional, a função de government affairs ou relações regulatórias não pode estar a dois ou três níveis de distância da tomada de decisão operacional. O teste prático é simples: quanto tempo demora, na estrutura actual, a informação de um bloqueio regulatório a converter-se numa decisão de resposta? Se a resposta for mais de 48 horas, o design está mal calibrado para o contexto.
Terceiro: construir redundância relacional deliberada. Em mercados com burocracia ineficiente, corrupção e fraca execução das leis que complicam a conformidade , o capital relacional é um activo operacional. Mas ao contrário do capital financeiro, não se acumula em silos — acumula-se em pessoas e na sua continuidade em posições. Uma estrutura que concentra todas as relações institucionais num único departamento cria um ponto único de falha. O design inteligente distribui responsabilidades relacionais por múltiplos níveis da organização, com coordenação central mas execução descentralizada.
Quarto: criar mecanismos de integração lateral, não apenas hierarquia vertical. As estruturas importadas de mercados desenvolvidos tendem a gerir a complexidade através de escalada vertical — o problema sobe até alguém com autoridade para resolver. Em contextos de alta complexidade regulatória e institucional, a escalada vertical é demasiado lenta. A evolução da globalização, as mudanças de mercado e os avanços tecnológicos têm forçado as organizações a redefinir as suas estruturas, sistemas e processos , mas a redefinição tem de ser contextual. Equipas multifuncionais com mandato explícito para resolver dependências críticas — incluindo relações institucionais — são, em muitos mercados africanos, mais eficazes do que hierarquias verticais bem documentadas.
O que isto exige dos líderes que operam nestes mercados
Redesenhar estruturas corporativas é desconfortável porque confronta uma narrativa que muitas organizações preferem manter: a de que as suas estruturas são neutras, racionais e exportáveis. A evidência sugere que não são. O ambiente de negócio impacta quase todas as actividades empresariais, mas há indicações de que o contexto único dos negócios e das instituições em África, com os seus desafios e oportunidades, conduz a um impacto necessariamente específico das regulações no desempenho das empresas .
Isto não é argumento para o excepcionalismo africano — a ideia de que os mercados africanos são tão diferentes que nenhum princípio geral se aplica. É argumento para o contextualismo sistémico: a aplicação rigorosa de princípios de design organizacional que tomam como ponto de partida a estrutura causal do contexto real, não a estrutura ideal pressuposta por um modelo importado.
Um CEO que chega a Nairóbi, Maputo ou Lagos com o mesmo organograma que usa em Amesterdão não está a ser global. Está a ser impreciso. E a imprecisão organizacional, em mercados onde as janelas de oportunidade são estreitas e as dependências institucionais são operacionalmente críticas, tem um custo que raramente aparece nas análises de desempenho — mas que explica boa parte dos resultados abaixo do esperado.
A questão que merece atenção, para quem lidera nestes contextos, é discutida com mais profundidade no artigo sobre como as corporações africanas crescem orquestrando redes em vez de adquirir activos — uma perspectiva que complementa directamente a lógica de design sistémico aqui apresentada. A dimensão de liderança necessária para implementar estas estruturas — incluindo a capacidade de gerir ambiguidade institucional — é explorada no artigo sobre preparar equipas moçambicanas para disrupção e complexidade.
Estruturas corporativas sistémicas para mercados africanos não são uma variante local de um modelo global. São uma resposta de design a uma realidade causal distinta. E como qualquer problema de design, a solução começa por compreender rigorosamente o problema — não por aplicar a solução que já existe.
Referências
Appiah-Kubi, S. N. K., Darko, C., & Acheampong, A. O. (2023). The impact of trade facilitation on African SMEs' performance. PLOS ONE. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0284157
Boateng, R., Molla, A., Heeks, R., & Hinson, R. (2014). A systems thinking approach to address the complexity of agribusiness for sustainable development in Africa: A case study in Ghana. Systems Research and Behavioral Science, 31(6). https://doi.org/10.1002/sres.2237
Harvard Center for International Development. (s.d.). Characteristics and behaviour of African commodity/product markets and market institutions and their consequences for economic growth. Harvard University. https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/cid/files/publications/faculty-working-papers/035.pdf
McKinsey & Company. (s.d.). Organizing the government affairs function for impact. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Strategy%20and%20Corporate%20Finance/Our%20Insights/Organizing%20the%20government%20affairs%20function%20for%20impact/Organizing_the_government%20affairs_function_for_impact.pdf
Mlambo, C., Maredza, A., & Sibanda, K. (2025). Does regulatory convergence shape banking resilience in Africa? PMC/NCBI. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11730862/
World Bank. (2020). Doing Business 2020: Comparing business regulation in 190 economies. World Bank Group. https://doi.org/10.1596/978-1-4648-1440-2
World Bank. (2025). Kenya Country Private Sector Diagnostic. World Bank Group. https://serrarigroup.com/world-bank-flags-high-costs-holding-back-kenya-investment/
Yaw Ofori-Nsiah, E. et al. (2024). International regulation and African multinational banks: A paradox for international business policy and sustainable development. Academy of International Business Insights. https://insights.aib.world/article/151224-international-regulation-and-african-multinational-banks
