A vantagem competitiva mais valiosa em África pode não constar no balanço
Há uma premissa que domina o pensamento estratégico convencional: crescer significa adquirir — ativos, empresas, quota de mercado, capacidade instalada. M&A como motor de expansão. Integração vertical como sinal de maturidade corporativa. É uma lógica com profundas raízes na teoria da firma, mas que, nos mercados africanos de maior dinamismo, está a ser sistematicamente superada por outra lógica — a da orquestração de ecossistemas.
Nkemdilim Iheanachor, Professor de Gestão Estratégica na Lagos Business School, articula com precisão aquilo que os dados já confirmam: «A tua vantagem competitiva real já não é aquilo que possuis. É quem consegues ligar, coordenar e capacitar à escala» (Iheanachor, 2025). Não é retórica inspiracional. É uma descrição funcional do que está a acontecer nas corporações africanas que mais crescem.
O que é, concretamente, orquestração de ecossistemas?
O conceito tem raízes na literatura de estratégia sobre plataformas e ecossistemas de negócio. Adner (2017) define o ecossistema pela sua estrutura de conectividade — não pela pertença a um sector, mas pela forma como os actores se alinham para co-criar valor que nenhum deles conseguiria produzir isoladamente. O orquestrador não precisa de deter todos os activos da cadeia; precisa de controlar o ponto de coordenação que torna a cadeia funcional.
Em termos práticos, o orquestrador define a proposta de valor partilhada, desenha as regras de participação, atrai complementadores e gere o equilíbrio entre a visão colectiva e os incentivos de cada parceiro (Isckia et al., 2020, citado em Cozzolino et al., 2024). É uma posição de poder que não deriva de capital imobilizado, mas de arquitectura relacional.
A distinção em relação à M&A tradicional é substantiva: na aquisição, o crescimento é linear e o risco é concentrado no adquirente. Na orquestração, o crescimento é exponencial porque os efeitos de rede multiplicam o valor de cada novo participante — e o risco é distribuído pelos actores do ecossistema.
Safaricom: a anatomia de um ecossistema com mais de 32 milhões de nós
O caso mais documentado de orquestração de ecossistema em África é o da Safaricom, operadora queniana que construiu o M-Pesa — hoje muito mais do que um serviço de transferência de dinheiro. Lançado em 2007, o M-Pesa evoluiu de um serviço de transferência para um ecossistema fintech que inclui bancos, seguradoras, retalhistas, governos e organismos humanitários.
Os números confirmam a escala desta arquitectura relacional. As receitas do M-Pesa da Safaricom cresceram 20% ano a ano no exercício de 2024, atingindo mil milhões de dólares, enquanto as receitas de dados móveis subiram 18%. Mais revelador ainda é o dado estrutural: o M-Pesa representa actualmente 44,2% das receitas totais da empresa, e cresceu 15,2%, contribuindo com 61% do crescimento incremental de receita da empresa no exercício de 2025.
Este crescimento não resulta de aquisições de activos. Resulta da expansão do ecossistema. O M-Pesa conta com 12 bancos parceiros, 3 parceiros de e-commerce e mais de 100 corredores de transferência internacional. O número de programadores activos na plataforma cresceu de 64.500 para 79.900. Cada novo desenvolvedor, banco parceiro ou comerciante integrado aumenta a utilidade da plataforma para todos os utilizadores existentes — o mecanismo clássico dos efeitos de rede.
A GSMA reportou que a África Subsaariana processou 1,1 biliões de dólares em transacções de mobile money em 2024, correspondendo a 68,75% do total global de 1,6 biliões de dólares. A Safaricom não criou este mercado adquirindo bancos. Criou-o orquestrando uma rede de participantes que nunca teria conseguido, ou querido, integrar verticalmente.
MTN MoMo: a lógica da plataforma aberta como motor de expansão continental
O segundo caso paradigmático é o da MTN, a maior operadora de telecomunicações do continente africano por número de subscritores. A sua estratégia fintech através do MoMo é um estudo de caso em orquestração deliberada.
Com uma base global de 290 milhões de subscritores e 60 milhões de carteiras MoMo activas mensalmente, a MTN operacionaliza a sua estratégia de ecossistema através de parcerias em 13 mercados africanos. Em fevereiro de 2024, esta lógica foi formalizada numa parceria com a Mastercard — a Mastercard realizou um investimento de 200 milhões de dólares, adquirindo uma participação minoritária no negócio fintech da MTN, com o objectivo de acelerar serviços de pagamento e remessas dentro do ecossistema da MTN.
O que torna este caso analiticamente relevante é a dimensão da abertura. O crescimento do ecossistema mantém-se robusto, com volumes de transacção a crescer 15,3% ano a ano e o valor a crescer 35,1%. O programa MoMo Open API atingiu 4,5 mil milhões de chamadas API, representando um crescimento de 66,7% face ao ano anterior. Uma API aberta é, estrategicamente, o inverso de uma barreira à entrada — é um convite deliberado à co-criação, que amplia o ecossistema sem exigir capex proporcional.
A plataforma BankTech da MTN desembolsou 1,7 mil milhões de dólares em empréstimos em 2024, enquanto o negócio de remessas cresceu para 832 corredores, processando 4,4 mil milhões de dólares. Esta diversificação de casos de uso não foi construída por aquisição de novos negócios — foi construída por extensão da plataforma e activação de parcerias.
O paradoxo das restrições como catalisador de inovação em rede
Um argumento frequente na literatura sobre estratégia africana é que as lacunas de infraestrutura constituem obstáculos ao crescimento. A evidência empírica sugere uma interpretação mais matizada: as lacunas de infraestrutura e a complexidade regulatória, frequentemente enquadradas como obstáculos, funcionam crescentemente como catalisadores de um tipo diferente de inovação. Falhas de energia, redes irregulares e incerteza regulatória não impediram a inovação — forçaram as empresas a inovar conjuntamente.
Esta lógica ajuda a explicar por que razão a orquestração de ecossistemas emergiu com particular vigor em contextos africanos. Quando a infraestrutura própria é cara, lenta ou politicamente complexa de construir, a alternativa racional é activar a infraestrutura relacional existente — os agentes, os comerciantes informais, as comunidades religiosas, as redes de confiança local. As empresas mais valiosas de hoje não possuem necessariamente os activos subjacentes; controlam a infraestrutura que liga oferta a procura. Deslocar o foco da posse de inventário físico ou infraestrutura estática para permitir acesso dinâmico desbloqueia escala e eficiência de capital sem precedentes.
Isto não significa que a M&A tradicional seja irrelevante nos mercados africanos. Significa que, em contextos onde os custos de transacção da aquisição são elevados, os mercados de capitais são menos líquidos e a integração operacional é complexa, a orquestração de redes oferece frequentemente um rácio retorno/risco superior — especialmente para empresas que já controlam um ponto de contacto de alta frequência com o consumidor final.
O que distingue um orquestrador de um intermediário comum
A distinção entre orquestração estratégica e mera intermediação é operacionalmente importante. Um intermediário captura valor no fluxo de transacções. Um orquestrador cria valor ao redesenhar a estrutura de como os participantes interagem — e captura uma parte desse valor incrementado.
Os estudos sobre práticas de orquestração de ecossistemas identificam três actividades centrais que distinguem os orquestradores eficazes: desenhar a proposta de valor do ecossistema, de forma que atraia complementadores com motivações heterogéneas; gerir a identidade do ecossistema, criando coerência entre os participantes; e monitorizar o crescimento e as mudanças, adaptando as regras de participação à medida que o ecossistema evolui (Cozzolino et al., 2024). Os orquestradores negoceiam a oferta de valor com os parceiros, considerando as motivações dos participantes e assegurando uma distribuição equitativa de valor — o que exige encontrar e manter o equilíbrio certo entre a visão comum do ecossistema e o interesse próprio de cada parceiro.
Nas corporações africanas que operam como orquestradoras, esta lógica traduz-se em decisões concretas: que APIs se abrem e quais se fecham; que categorias de parceiros se incentivam; como se estruturam os modelos de receita partilhada; como se gere a governação da plataforma em contextos regulatórios fragmentados. Estas são decisões estratégicas de primeira ordem, não questões operacionais de segundo plano.
Implicações práticas para advisors executivos e estrategistas
Para quem trabalha em consultoria de estratégia ou assessoria executiva em contextos africanos, esta mudança paradigmática tem implicações metodológicas directas. O diagnóstico estratégico convencional centra-se em quota de mercado, margens, estrutura competitiva de sector e identificação de targets de M&A. Estes instrumentos continuam válidos — mas são insuficientes se não forem complementados por uma análise de posicionamento de ecossistema.
As perguntas relevantes deixam de ser apenas «quem devemos adquirir?» e passam a incluir: qual é o ponto de coordenação que esta empresa pode controlar? Que actores adjacentes beneficiariam de ser integrados na plataforma sem serem adquiridos? Que efeitos de rede ainda não foram activados? Qual é a barreira à orquestração — técnica, regulatória, ou de confiança?
Esta última dimensão — confiança — é frequentemente subestimada em análises de ecossistema produzidas fora do contexto africano. O valor já não é criado atrás de portas fechadas — emerge nas interacções quotidianas entre bancos, fintechs, plataformas, agentes, reguladores e clientes. Construir e manter confiança nesses nós relacionais é um activo estratégico que não tem substituto em capital.
Para líderes que operam em Moçambique, esta perspectiva é particularmente relevante no contexto das limitações estruturais do mercado de capitais local e dos custos de integração vertical num território geograficamente extenso e com penetração bancária ainda limitada. A lógica da orquestração sugere que empresas com forte presença regional e redes de distribuição estabelecidas podem criar valor desproporcionalmente elevado posicionando-se como nó de coordenação — não necessariamente como proprietárias de todos os activos que coordenam. Esta é uma hipótese que merece investigação empírica dedicada ao contexto moçambicano, onde os dados disponíveis são ainda escassos.
A questão estratégica central que advisors deveriam colocar aos seus clientes não é «que empresa devemos comprar?» — é «que ecossistema podemos arquitectar?» São perguntas diferentes. Produzem estratégias diferentes. E, nos mercados africanos de maior dinamismo, produzem resultados diferentes. Como se pode ver nos modelos que exploram o crescimento exponencial através de parcerias estratégicas africanas ou nas abordagens de crescimento antifrágil em contextos de crise, a vantagem competitiva sustentável em África é cada vez menos uma questão de posse e cada vez mais uma questão de arquitectura.
Referências
Adner, R. (2017). Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of Management, 43(1), 39–58.
Cozzolino, A., Corbo, L., & Aversa, P. (2024). Ecosystem orchestration practices for industrial firms: A qualitative meta-analysis, framework development and research agenda. arXiv preprint arXiv:2401.04526.
GSMA. (2025). State of the Industry Report on Mobile Money 2025. GSMA. https://www.gsma.com/solutions-and-impact/connectivity-for-good/mobile-for-development/gsma_resources/state-of-the-industry-report-on-mobile-money-2025/
Iheanachor, N. (2025, May). From firms to ecosystems: How Africa is rewriting the rules of strategy. Lagos Business School, Pan-Atlantic University. https://www.lbs.edu.ng/from-firms-to-ecosystems-how-africa-is-rewriting-the-rules-of-strategy/
Mastercard. (2024, February 28). Mastercard and MTN Group Fintech partner to drive acceleration of mobile money ecosystem in Africa across 13 markets. Mastercard Newsroom. https://www.mastercard.com/news/eemea/en/newsroom/press-releases/en/2024/february/mastercard-and-mtn-group-fintech-partner-to-drive-acceleration-of-mobile-money-ecosystem-in-africa-across-13-markets/
MTN Group. (2024). MTN Group fintech — 2024 investor relations. MTN Investor Relations. https://www.mtn-investor.com/mtn-ir2024/fintech.php
Safaricom PLC. (2024). Annual report and financial statements FY2024. Safaricom PLC. https://www.safaricom.co.ke/annualreport_2024/wp-content/uploads/2024/07/safaricom-annual-report.pdf
TechCabal. (2024, May 9). M-Pesa and data revenue push Safaricom to first profit growth in 3 years. TechCabal. https://techcabal.com/2024/05/09/m-pesa-and-data-revenue-push-safaricom-to-first-profit-growth-in-3-years/
