A Estratégia Estava Certa. O Problema Era Outro

Quando uma corporação africana estagna, a reacção instintiva dos boards é contratar um novo strategy officer, actualizar o plano de cinco anos ou trazer uma consultora internacional para refazer o mapa estratégico. A premissa implícita é sempre a mesma: faltou visão, faltou direcção, faltou clareza. Mas há um padrão que quem trabalha nestes mercados reconhece com facilidade — e que raramente entra nos relatórios de consultoria: a estratégia estava correcta. O que falhou foi a capacidade de ver como os elementos do sistema se afectam mutuamente.

Este não é um problema de ambição executiva. É um problema de arquitectura cognitiva na liderança de topo.

O Que a Evidência Mostra Sobre Crescimento Estagnado em África

A literatura académica sobre empresas africanas em ambientes institucionais complexos é clara num ponto: África é particularmente propensa a condições extremas de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade — o que agrava os desafios que as organizações enfrentam para atingir eficácia operacional (Zoogah, Peng, & Woldu, 2015, citados em Lazzarini et al., 2023). Num contexto assim, ter uma estratégia correcta é condição necessária, mas não suficiente.

O que diferencia as organizações que crescem das que estagnam, em mercados como os da África Subsaariana, não é a qualidade do plano estratégico em si. É a capacidade de detectar, em tempo real, as interdependências entre variáveis que nenhum plano consegue capturar na totalidade: o regulador que muda as regras, o fornecedor que depende de uma infraestrutura que depende de um contrato público que está em renegociação, o talento que sai porque o sistema de incentivos foi desenhado sem considerar o mercado informal paralelo. Cinquenta e cinco regimes de governação com instrumentos de política diversos, num continente cuja infraestrutura digital é profundamente fragmentada, significa que o custo de conformidade em operações multi-mercado não é um problema temporário — é uma característica estrutural do ambiente operacional que melhorias isoladas de política não conseguem resolver sem coordenação continental (African Scalecraft, 2024).

Nenhum strategy officer, por mais experiente que seja, foi treinado para gerir isto como sistema. Foi treinado para gerir isto como problema estratégico. São coisas diferentes.

O Caso da Eskom e o Que Ele Ensina a Toda a Região

A Eskom, a empresa pública de energia da África do Sul, tornou-se um dos casos mais estudados de colapso organizacional num ambiente de alta complexidade institucional. Um estudo publicado no African Journal of Inter/Multidisciplinary Studies sobre liderança em contextos VUCA analisou a capacidade dos seus gestores de nível sénior e concluiu que embora exibissem traços alinhados a seis das sete dimensões do framework SCAILES, havia lacunas específicas nas dimensões de pensamento inovador e de gestão da complexidade — precisamente as que exigem raciocínio sistémico holístico (Manyanga, 2021).

A Eskom não falhou por falta de estratégia. Teve várias estratégias, sucessivamente reformuladas. Falhou, entre outros factores, porque nenhum executivo de topo tinha como responsabilidade central mapear e gerir as interdependências entre o sistema tarifário, a cadeia de fornecimento de carvão, os contratos de energia renovável, as obrigações de emprego e a capacidade de transmissão da rede — como um sistema integrado e não como silos com donos separados. A liderança na Eskom era complexa precisamente devido às suas políticas e frameworks lineares que governavam a empresa — uma estrutura desenhada para gerir previsibilidade em ambiente de alta imprevisibilidade.

Este padrão não é exclusivo da África do Sul. É recorrente em corporações de grande dimensão em Moçambique, Nigéria, Quénia e Angola — onde a pressão regulatória, a volatilidade cambial, a informalidade económica e a fragmentação institucional criam sistemas de interdependência que nenhum plano de cinco anos consegue antecipar na totalidade.

O Que É, Afinal, um Chief Systems Officer

A proposta não é cosmética. Não se trata de renomear um Chief Operating Officer ou criar mais uma camada de reporte. Trata-se de institucionalizar, ao nível da liderança de topo, uma função que hoje não existe formalmente em praticamente nenhuma corporação africana de grande escala: a responsabilidade de ver a organização como sistema, e o seu ambiente como sistema de sistemas.

Um Chief Systems Officer (CSyO) em mercados emergentes africanos teria um mandato distinto do de qualquer outro membro da C-suite. Enquanto o CEO gere a direcção e a performance global, e o CSO (strategy officer) define os objectivos e o posicionamento competitivo, o CSyO teria uma responsabilidade específica: identificar onde as interdependências entre funções internas, actores externos e variáveis institucionais estão a criar bloqueios não visíveis para nenhum silo individualmente.

Princípios como o pensamento sistémico têm sido objecto de análise crescente — e investigação recente documenta como o systems thinking apoia as organizações a desvendar complexidade e supervisionar as interacções entre as partes (Lane et al., 2021, citados em Tandfonline, 2025). O CSyO seria o executivo responsável por aplicar essa capacidade de forma permanente e institucionalizada, não apenas em momentos de crise.

Job Description: O Mandato Real

Num contexto de alta complexidade institucional — que é o contexto africano por definição — o mandato do CSyO organiza-se em quatro dimensões operacionais concretas.

Cartografia de interdependências. O CSyO mantém actualizado um mapa vivo das dependências críticas da organização: quais fornecedores dependem de que infraestruturas públicas, quais processos internos dependem de regulações que estão em renegociação, onde existem loops de retroalimentação entre o comportamento dos clientes, a capacidade operacional e as decisões de pricing. Não se trata de um exercício de risco — é uma função de inteligência organizacional contínua. Como argumenta investigação recente sobre capacidades competitivas, as empresas que operam em ambientes VUCA necessitam de capacidades de pensamento complexo — e é precisamente o systems thinking que as permite desenvolver (ResearchGate, 2024).

Detecção precoce de bloqueios sistémicos. O CSyO é responsável por identificar, antes que se tornem crises, os pontos onde a lógica interna da organização entra em conflito com a lógica do ambiente externo. Em mercados africanos, isto inclui detectar quando uma decisão de expansão ignora a dependência de um corredor logístico controlado por um único operador paraestatal, ou quando uma estratégia de recrutamento pressupõe um mercado de talento formal que na prática não existe nessa escala. Modelos ocidentais de identificação, desenvolvimento e compensação de talento raramente se adequam a um ambiente onde a grande maioria da força de trabalho activa opera no sector informal (World Economic Forum, 2024) — e ninguém na C-suite tradicional tem mandato explícito para mapear esta tensão antes que ela bloqueie a execução.

Gestão de feedback loops institucionais. Em economias com alta volatilidade regulatória, o CSyO acompanha activamente as mudanças no ambiente institucional — não como função de compliance, mas como função de adaptação sistémica. A diferença é relevante: compliance responde a regras existentes; adaptação sistémica antecipa como novas regras alteram interdependências dentro da organização. A corrupção e a opacidade regulatória prosperam precisamente nas condições que caracterizam grande parte do ambiente africano — processos de aprovação opacos, prazos indefinidos e discricionariedade oficial elevada (African Scalecraft, 2024) — e gerir este risco exige uma função executiva com visão transversal, não departamental.

Integração sistémica entre funções. O CSyO actua como árbitro de interdependências entre funções que, de outra forma, optimizariam os seus próprios objectivos de forma mutuamente destrutiva. A função comercial que maximiza volume sem considerar a capacidade de entrega. O departamento financeiro que corta custos operacionais sem modelar o impacto no sistema de qualidade. A expansão geográfica decidida sem mapear a capacidade do sistema regulatório local. Estas tensões existem em toda a C-suite — mas em mercados de alta complexidade institucional, as suas consequências são amplificadas e mais rápidas.

Por Que Este Papel Não Pode Ser Delegado ao Strategy Officer

A confusão entre estratégia e systems thinking é, ela própria, um problema sistémico. Um strategy officer trabalha com um horizonte temporal definido, com objectivos mensuráveis e com uma lógica de posicionamento competitivo. O seu modelo mental é essencialmente sequencial: definir onde queremos chegar, identificar o caminho, alocar recursos, monitorizar execução.

O pensamento sistémico é estruturalmente diferente. Não é sequencial — é cíclico. Não procura o caminho óptimo — procura compreender como o sistema se comporta quando perturbado. Não define objectivos — mapeia consequências de segunda ordem. A liderança não é uma pessoa ou entidade, mas um processo relacional entre uma organização interdependente e integrada de sistemas, processos e pessoas (Manyanga, 2021) — e esta natureza relacional e sistémica da organização exige um executivo cuja função principal seja precisamente essa visão integradora.

Pedir a um strategy officer que faça simultaneamente o trabalho de um CSyO é como pedir ao piloto que durante o voo faça também a manutenção do motor. Tecnicamente relacionados, funcionalmente incompatíveis como responsabilidades simultâneas em contextos de alta exigência.

O Que Muda na Prática

A criação de um CSyO em corporações africanas de grande escala não resolve a complexidade institucional. Não existe função executiva que o consiga fazer. O que o CSyO muda é a capacidade organizacional de ver a complexidade antes que ela se manifeste como crise — e de criar mecanismos de adaptação que não dependam de o CEO ter, pessoalmente, uma visão sistémica completa de todas as interdependências.

A escassez de empresas de grande escala em África não resulta de falta de energia empreendedora ou de ideias, mas de limitações estruturais profundas (RSIS International, 2024). Uma dessas limitações estruturais é precisamente a ausência de arquitectura executiva adequada à complexidade do ambiente. Não é questão de estratégia insuficiente — é questão de pensamento insuficientemente sistémico ao nível de topo.

Para quem trabalha com crescimento organizacional em África — seja em grandes corporações, em grupos familiares regionais ou em conglomerados públicos em processo de reforma —, a questão que merece atenção não é se precisamos de melhores estratégias. Precisamos. A questão é se temos alguém na sala cuja única responsabilidade é garantir que a estratégia encontra o sistema real — e não uma versão simplificada dele.

Esse alguém ainda não tem nome formal na maioria dos organigramas africanos. Mas o papel existe. E a ausência dele tem custos que continuamos a atribuir, erroneamente, a estratégias mal formuladas.

Para aprofundar os fundamentos do pensamento sistémico aplicado a organizações africanas, ver Da Visão à Arquitectura: Systems Thinking Como Ferramenta de Transformação Organizacional Pan-Africana. Sobre como líderes africanos navegam ambientes regulatórios em mudança, ver também Como Líderes Africanos Usam Systems Thinking para Navegar Ambientes Regulatórios em Mudança Constante.

Referências

African Scalecraft. (2024). Regulation and policy barriers affecting startup growth in Africa. https://www.africanscalecraft.com/political-regulatory-barriers

Lane, H., Maznevski, M., & Deetz, S. (2021). Complexity and systems thinking in organisations. Cited in: Tandfonline. (2025). Leadership agility in a VUCA world: A systematic review, conceptual insights, and research directions. Cogent Business & Management. https://doi.org/10.1080/23311975.2025.2482022

Lazzarini, B., Molina-Azorín, J. F., & Lopez-Gamero, M. D. (2023). Industrial policy environments and the flourishing of African multinational enterprises. International Journal of Emerging Markets. https://doi.org/10.1057/s42214-023-00171-2

Manyanga, F. (2021). Examining leadership traits to succeed in a VUCA-induced environment in Eskom. African Journal of Inter/Multidisciplinary Studies, 4(1). https://doi.org/10.51415/ajims.v4i1.1004

RSIS International. (2024). Scaling sustainable businesses in Africa. International Journal of Research and Innovation in Social Science. https://rsisinternational.org/journals/ijriss/articles/scaling-sustainable-businesses-in-africa/

Sekwalor, C. (2024). Why a recent business exodus from Africa should be a wake-up call for multinationals. World Economic Forum. https://www.weforum.org/stories/forum-institutional/business-exodus-from-africa-multinationals/

Zoogah, D., Peng, M., & Woldu, H. (2015). Institutions, resources, and organizational effectiveness in Africa. Academy of Management Perspectives, 29(1), 7–31. https://doi.org/10.5465/amp.2012.0032