Um líder africano eficaz não opera num único sistema económico. Opera em três em simultâneo: o sistema formal, com os seus contratos, hierarquias e métricas de desempenho; o sistema informal, com as suas redes de confiança, reciprocidade e capital social; e o espaço híbrido onde os dois se intersectam, se contradizem e se alimentam mutuamente. Preparar líderes apenas para o primeiro sistema não é desenvolvimento de liderança — é uma lacuna estratégica com consequências reais.

A Economia Que os Currículos Ignoram

A economia informal africana não é uma anomalia em vias de desaparecer. Em 2024, o emprego informal representava 86,3% de todos os postos de trabalho na África Subsaariana — a proporção mais elevada de qualquer região do mundo. E, contrariamente ao que se supõe, a informalidade não é simplesmente um desvio da norma que precisa de ser corrigido. A informalidade é melhor compreendida como o modo dominante de organização económica em condições de oportunidades produtivas limitadas, escassez de emprego assalariado, mercados incompletos e instituições pouco eficazes.

A economia informal representa entre 30% e 40% do PIB africano, segundo estimativas da UNCTAD e dados do Banco Mundial. E a escala desta informalidade mal se moveu nas últimas duas décadas: a proporção de emprego informal desceu apenas marginalmente, de 84,3% em 2005 para cerca de 83% em 2024, segundo dados da Comissão Económica das Nações Unidas para África. Estes números colocam uma questão directa a qualquer instituição que forme líderes: se o sistema dominante é informal ou híbrido, porque é que a maior parte dos programas de desenvolvimento de liderança continua a preparar apenas para o sistema minoritário?

A informalidade em África é bastante complexa e exige abordagens de investigação mais profundas e multidimensionais. O mesmo se aplica à formação de líderes. Um currículo que ensine apenas gestão de contratos formais, reporting financeiro padronizado e estruturas hierárquicas claras está a preparar líderes para uma fracção da realidade que irão enfrentar. A outra fracção — a maior — exige um tipo diferente de capacidade.

O Que é a Employability Sistémica

A abordagem convencional à empregabilidade consiste em identificar um conjunto de competências — técnicas, comportamentais, digitais — e garantir que o indivíduo as adquire. Esta lógica linear tem utilidade, mas é insuficiente para quem opera em ambientes de multi-camada. A aprendizagem vocacional e o trabalho são muito mais complexos e diversos do que este modelo sugere, e as transições entre ambos raramente são simples e lineares. Investigadores na área defendem uma perspectiva de ecossistema de competências alargado, que coloca a atenção na fronteira entre aprendizagem formal e informal, e na necessidade de reconhecer redes relacionais e agência.

A employability sistémica parte de um pressuposto diferente: a capacidade de criar e manter valor num mercado não depende apenas das competências que alguém possui, mas da sua capacidade de navegar entre sistemas com lógicas diferentes, muitas vezes contraditórias. Um líder sistémico não escolhe entre o mundo formal e o informal — aprende a ler qual é o sistema dominante em cada momento, o que esse sistema recompensa e penaliza, e como se movimentar entre os dois sem perder credibilidade em nenhum deles.

Esta distinção não é semântica. Talvez o maior equívoco sobre África seja o de que os indicadores económicos contam toda a história. Os números de crescimento do PIB, as estatísticas populacionais e as taxas de penetração de smartphones são importantes, mas raramente capturam as dinâmicas informais que moldam o comércio no continente. As relações têm frequentemente tanto peso quanto os contratos. A confiança comunitária influencia as decisões de compra mais do que os orçamentos de marketing. Um líder que não consiga ler e responder a estas dinâmicas não é simplesmente menos eficaz — é, em muitos contextos africanos, funcionalmente inapto para o seu papel.

Os Três Sistemas Que um Líder Africano Precisa de Navegar

O sistema formal é o mais visível: inclui estruturas organizacionais documentadas, contratos de trabalho, regulação estatal, relatórios financeiros auditados e sistemas de incentivo baseados em métricas explícitas. O ritmo de mudança que as organizações enfrentam acrescentou complexidade ao panorama organizacional e exige agora liderança mais flexível e adaptativa. Os líderes adaptativos funcionam mais eficazmente em ambientes de negócio instáveis e conseguem adoptar uma abordagem proactiva para lidar com pressões crescentes.

O sistema informal é onde a maior parte da actividade económica ocorre. As suas regras não estão escritas, mas são reais: redes de confiança construídas ao longo de anos, hierarquias de reputação que não aparecem em nenhum organograma, mecanismos de crédito baseados em relações pessoais, e formas de resolução de conflitos que precedem qualquer regulação estatal. Os negócios informais operam em condições que mudam rapidamente: o rendimento dos clientes flutua, o fornecimento pode ser pouco fiável, a infraestrutura pode falhar, e regulações, concorrência e circunstâncias locais podem alterar-se com muito pouca antecedência.

O sistema híbrido é onde os dois se encontram — e onde a maioria dos líderes africanos passa efectivamente o seu tempo. Uma empresa de médio porte em Nampula ou em Lagos pode ter contabilidade formal, trabalhadores registados e certificação de qualidade, mas depender de redes informais para acesso a crédito, para resolver atrasos alfandegários ou para antecipar decisões regulatórias. As implicações de política para economias como a da África do Sul e da Nigéria podem ser vistas através do pensamento sistémico. Sob uma lente sistémica, o objectivo não é simplesmente formalizar o sector — a heterogeneidade do sector informal aponta para inconsistências nas políticas dirigidas a estas micro-empresas. O mesmo se aplica à formação de líderes: a resposta não é eliminar uma camada, mas desenvolver a capacidade de operar em todas.

Porque a Lógica Linear Falha em Sistemas Complexos

O problema com os frameworks tradicionais de desenvolvimento de liderança não é que ensinem coisas erradas — é que ensinam coisas correctas para um sistema que representa uma minoria da realidade. A inadequada aplicabilidade dos modelos de liderança tradicionais aponta para a necessidade de desenvolver novos modelos para resolver desafios organizacionais complexos. A abordagem da liderança pela complexidade procura combinar estas dinâmicas às hierarquias burocráticas, de modo a explicar como funcionam as dinâmicas organizacionais informais.

A formação linear assume que existe uma sequência de competências a adquirir, que uma vez adquiridas permitem ao líder funcionar de forma eficaz. A relevância da formação está também associada a desajustes de competências entre o mercado de formação e o mercado de emprego. No entanto, a noção de desajustes de competências baseia-se frequentemente em inquéritos a empregadores na economia formal. A realização de auditorias de competências é uma actividade complexa, baseada em factores imprevisíveis; em contraste, a relevância de competências na economia informal é conduzida pela evolução das necessidades das comunidades locais. Esta diferença é fundamental: o mercado informal não emite sinais claros, não tem canais de feedback padronizados e não recompensa a aplicação mecânica de regras. Exige leitura de contexto, adaptação rápida e tolerância à ambiguidade — capacidades que não cabem numa lista de competências.

As restrições forçam as pessoas a decidir o que é essencial, a usar os recursos existentes de forma diferente e a testar soluções sem esperar por condições ideais. Esta é precisamente a capacidade que a employability sistémica visa desenvolver: não a capacidade de aplicar uma ferramenta correctamente num contexto estável, mas a capacidade de escolher a ferramenta certa — ou de criar uma nova — num contexto que muda constantemente.

O Framework de Employability Sistémica: Quatro Capacidades Nucleares

A employability sistémica para líderes africanos organiza-se em torno de quatro capacidades que não são competências no sentido clássico, mas meta-capacidades — capacidades sobre como usar competências em contextos complexos. A sua utilidade depende do contexto em que se aplicam; não funcionam como regras universais.

Leitura de Sistema: a capacidade de identificar rapidamente qual é o sistema dominante num dado contexto — formal, informal ou híbrido — e quais são as suas regras implícitas. Um gestor que entra numa reunião com um parceiro de negócio local e aplica imediatamente o protocolo formal de apresentação de propostas pode estar a sinalizar que não leu o sistema. A leitura de sistema precede qualquer decisão táctica.

Tradução Intersistémica: a capacidade de comunicar, negociar e criar valor entre sistemas com lógicas diferentes. A importância de reconhecer as competências existentes na economia informal é central: ao validar competências adquiridas fora da educação formal, os trabalhadores podem aceder a formação adicional, melhorar a sua empregabilidade e prosseguir novas oportunidades. O mesmo princípio aplica-se aos líderes: quem consegue traduzir a linguagem do sistema formal para o sistema informal — e vice-versa — cria valor que nenhum dos dois sistemas consegue produzir isoladamente.

Gestão de Legitimidade Múltipla: a capacidade de manter credibilidade simultânea em sistemas com critérios de confiança diferentes. No sistema formal, a credibilidade vem de certificações, resultados auditáveis e cumprimento de processos. No sistema informal, vem de consistência relacional, de honrar compromissos verbais e de ser reconhecido como parte de uma rede. Embora isto sugira um grau elevado de complexidade, pode também levar à identificação de padrões de organização económica informal. A forma como o Estado se relaciona com a economia informal tem necessariamente de ser diferente em contextos diferentes. O mesmo vale para os líderes: a legitimidade não se exporta automaticamente de um sistema para outro.

Adaptação Reflexiva: a capacidade de aprender com cada contexto, ajustar o próprio modelo mental e aplicar esse ajuste na próxima iteração. Se África conseguir reimaginar a sua abordagem às competências para o emprego, a recompensa será significativa: uma força de trabalho preparada tanto para as oportunidades de hoje como para as perturbações de amanhã. Uma abordagem mais responsiva, inclusiva e de aprendizagem ao longo da vida — acessível a trabalhadores tanto no mercado formal como informal — pode transformar o desafio demográfico africano num dividendo demográfico.

Implicações Práticas Para Programas de Desenvolvimento de Liderança

A aplicação deste framework não é abstracta. Tem implicações directas para a forma como os programas de desenvolvimento de liderança são desenhados, para quem são orientados e como avaliam o seu impacto. O pensamento sistémico para líderes africanos é precisamente o suporte conceptual que torna esta abordagem operacional.

Primeiro, a selecção de casos de estudo deve reflectir a realidade de multi-camada. Utilizar exclusivamente casos de empresas europeias ou norte-americanas em mercados altamente formalizados não prepara líderes para navegar a economia real africana. Os casos devem incluir situações de negociação intersistémica, gestão de stakeholders em contextos informais e decisões sob ambiguidade regulatória — que são situações quotidianas em muitos mercados africanos.

Segundo, a avaliação de liderança precisa de incluir métricas de navegação sistémica, não apenas métricas de desempenho formal. Um líder pode atingir todos os KPIs formais da sua organização e simultaneamente destruir capital social informal que sustentava relações comerciais críticas. Esta destruição raramente aparece nos relatórios de desempenho trimestrais — mas aparece nos resultados de médio prazo. O paradoxo da qualificação nas organizações africanas tem frequentemente esta origem: sistemas de avaliação que medem bem o desempenho formal e são cegos para o valor criado nas camadas informais.

Terceiro, os programas devem criar deliberadamente exposição a contextos híbridos. Milhões de trabalhadores em África aprendem os seus ofícios fora das salas de aula, construindo especialização através de aprendizagens informais, trabalho diário, autoemprego e empreendedorismo. Esta experiência acumulada é uma fonte de conhecimento sistémico que os programas formais de liderança tendem a ignorar ou a subvalorizar. Integrar estes saberes — não como curiosidade etnográfica, mas como evidência de navegação sistémica — é uma das transformações mais concretas que os programas de liderança africanos podem fazer.

Quando Este Framework Se Aplica — e Quando Não

A employability sistémica não é uma solução universal. Depende do contexto. Em sectores altamente regulados, como telecomunicações, banca ou energia, onde o sistema formal é dominante e as consequências do incumprimento são severas, a navegação intersistémica tem limites claros: não se pode usar lógica de sistema informal para contornar obrigações regulatórias. O framework não é uma justificação para a informalização de processos que devem ser formais.

O seu valor é mais elevado em contextos onde os dois sistemas coexistem com peso semelhante — que é a situação da maioria das PMEs africanas, da maioria das organizações da sociedade civil e de muitas empresas em sectores como agronegócio, distribuição, construção e comércio. Para as PMEs moçambicanas, em particular, a capacidade de navegar informalidade e crescimento sustentável é precisamente o desafio central que este framework procura endereçar.

É também importante distinguir employability sistémica de relativismo de sistemas. Reconhecer que o sistema informal tem as suas próprias lógicas e que um líder eficaz precisa de as dominar não equivale a afirmar que todas as práticas informais são igualmente válidas ou que a ausência de formalização é desejável. Uma formalização forçada baseada na perspectiva ocidental pode ser o caminho errado para fazer crescer as economias africanas. Em vez disso, os governos devem considerar uma abordagem que se concentre em aumentar a eficiência do sector informal, abordando as limitações sistémicas que mantêm as empresas informais pequenas, vulneráveis e incapazes de capturar economias de escala. Esta é uma distinção crítica que o framework precisa de tornar explícita.

O Líder Como Navegador de Sistemas

A metáfora mais útil para a liderança em economias de multi-camada não é a do gestor que implementa processos — é a do navegador que lê o ambiente e ajusta o rumo em tempo real. Esta não é uma capacidade inata: é desenvolvível, ensinável e avaliável. Mas exige que os programas de desenvolvimento de liderança parem de tratar a economia informal como um problema a eliminar e comecem a tratá-la como um sistema a compreender, respeitar e navegar com inteligência.

Uma parte do efeito dos atributos dos líderes sobre a complexidade económica é absorvida pela acumulação de capital humano e pela qualidade institucional. A análise dos efeitos dos atributos presidenciais sobre a complexidade da economia africana, cobrindo o período de 1998 a 2020, conclui que a educação e a profissão do líder são factores importantes para a complexidade económica. A questão que este resultado coloca — e que a employability sistémica procura responder — é: que tipo de educação? Educação que prepara para um único sistema, ou educação que prepara para navegar vários sistemas em simultâneo?

A resposta a esta pergunta não é académica. Está incorporada nas decisões que os líderes africanos tomam todos os dias, nos mercados reais onde operam, nos sistemas que precisam de navegar para criar valor real. Preparar esses líderes exige um framework que reconheça a economia tal como ela é — não como gostaríamos que fosse.

Fontes e Referências

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ILO — ILO Urges Stronger Skills Systems to Drive the Transition to the Formal Economy in Africa — Agosto 2026 — ilo.org