O conglomerado que sobreviveu a tudo — e depois parou de crescer

Imagine o CEO de um grupo empresarial estabelecido em Nairobi, Lagos ou Maputo. A empresa tem trinta anos. Passou por colapsos cambiais, instabilidade política, cortes de energia, pandemias. Sobreviveu porque diversificou: logística, retalho, construção, telecomunicações, processamento alimentar. O portfólio é o orgulho da família fundadora. É também, cada vez mais, a âncora que impede o grupo de acelerar. O conselho debate se deve entrar na fintech ou no agronegócio. O CEO sente pressão em todas as direcções. A questão real — a que raramente se coloca com clareza — não é se deve diversificar, mas quando a diversificação cria valor e quando o destrói.

Esta tensão não é nova, mas em contextos africanos assume uma forma particular. E a evidência disponível — dispersa, por vezes contraditória, mas crescentemente informativa — permite construir um argumento mais preciso do que aquele que a sabedoria convencional oferece.

A premissa que a consultoria ocidental exportou — e os seus limites

Durante décadas, a recomendação dominante exportada de Boston, Londres e Nova Iorque foi simples: concentra-te no teu core business, desinveste o resto, maximiza o retorno por acção. O argumento teórico tem lógica: a diversificação não relacionada — isto é, a expansão para sectores sem ligação operacional ou tecnológica ao negócio original — tende a destruir valor em mercados desenvolvidos porque os investidores já podem diversificar as suas carteiras por conta própria, de forma mais eficiente do que uma empresa consegue fazer internamente (Berger & Ofek, 1996, citado em Villalonga, 2003).

A investigação em mercados desenvolvidos chegou a estimar descontos de avaliação — o chamado diversification discount, ou desconto de diversificação — para empresas multi-segmento, com alguns estudos a apontar para descontos da ordem dos 13 a 15% face ao valor combinado dos segmentos individuais (Santalo & Becerra, 2008, citados em Ccsenet, s.d.). O mercado, nessa lógica, prefere empresas focadas.

Mas há um problema sério em transportar esta lógica directamente para África: ela foi construída a partir de mercados com sistemas financeiros profundos, mercados de trabalho fluidos, informação de crédito confiável, regulação previsível e mecanismos de execução contratual robustos. Ou seja, foi construída para um ambiente institucional que a maioria dos mercados africanos ainda não tem.

Os vazios institucionais como variável crítica

O conceito de institutional voids — lacunas institucionais, em tradução directa — foi desenvolvido pelos investigadores Tarun Khanna e Krishna Palepu para descrever a ausência ou fraqueza das instituições que, em economias avançadas, suportam o funcionamento dos mercados: sistemas de informação de crédito, mercados de capitais líquidos, regulação clara, formação profissional especializada, redes de distribuição fiáveis (Khanna & Palepu, 1997). Khanna e Palepu argumentam que grupos empresariais diversificados que dominam os sectores privados de muitas economias emergentes podem criar valor ao desempenhar funções de instituições como organizações de controlo de qualidade, capital de risco e desenvolvimento de gestão — instituições que existem em economias avançadas mas que frequentemente estão ausentes em economias emergentes.

A evidência da investigação sugere que a diversificação não relacionada tende a destruir valor em economias desenvolvidas, mas a criar valor em economias emergentes — precisamente porque nestas últimas a insuficiência de mercados de produtos, capitais e trabalho bem desenvolvidos torna o grupo diversificado uma alternativa funcional a essas estruturas ausentes. , o grupo que controla simultaneamente logística, crédito interno e distribuição não está a desperdiçar recursos em negócios não relacionados: está a construir uma infraestrutura privada que substitui o que o mercado não oferece.

Esta lógica aplica-se directamente à maioria dos contextos africanos. Em Moçambique, por exemplo, um empresário que necessite de financiamento, armazenagem, transporte e acesso a mercado para um produto agrícola enfrenta frequentemente a ausência ou ineficiência de cada um destes mercados de forma separada. Um grupo que internalize estas funções resolve o problema de forma integrada. O conglomerado, neste cenário, não é ineficiência organizacional: é engenharia institucional privada.

Quando a diversificação cria valor — e quando destrói

O erro mais comum — tanto na consultoria como no debate académico — é tratar a diversificação como uma escolha binária e estável. A evidência aponta para algo mais subtil: a performance dos afiliados de grupos de negócios diversificados em mercados emergentes tende a declinar inicialmente com o grau de diversificação do grupo e a aumentar depois, quando a diversificação excede um determinado nível. Trata-se de uma relação curvilínea — em forma de U invertido — que torna inúteis as recomendações simples de